Manifiesto de Cuetrain

¿Qué es el “Manifiesto de Cuetrain?

Cada vez más y con más fuerza, se habla del Manifiesto de Cuetrain.

Este manifiesto, que se compone de 95 puntos o conclusiones, fueron elaborados en 1999, aunque publicados oficialmente en el año 2000, pero aun teniendo 23 años (en el presente 2022), sigue siendo muy actual, ya que tenía una visión futurible que sigue estando vigente en nuestros días.

Este manifiesto se pone sobre la mesa los cambios que las organizaciones deben afrontar para estar a la altura de este nuevo mercado y de la comunicación que supone. Propone realizar un cambio de mentalidad “analógica” a una Mentalidad Digital.

¿Qué es la Web 2.0?

Cuando se habla de Web 2.0, se refiere al fenómeno social surgido a partir del desarrollo de diversas aplicaciones en Internet. El término establece una distinción entre la primera época de la Web (donde el usuario era básicamente un sujeto pasivo que recibía la información o la publicaba) y la revolución que supuso el auge de los blogs, las redes sociales y otras herramientas relacionadas.

Web 2.0 básicamente se refiere a las plataformas que se han creado para la publicación de contenidos (como Blogger o WordPress y otros), las redes sociales (como Facebook, LinkedIn y otros), los servicios conocidos como wikis (Wikipedia) y los portales de alojamiento de fotos, audio o vídeos (Flickr, YouTube).

Con estas herramientas, nos permite la posibilidad de interactuar con el resto de los usuarios o aportar contenido que enriquezca la experiencia de navegación.

Se habla de Web 2.0 a partir del momento en que las páginas comienzan a ofrecer un considerable nivel de interacción a la vez que se van actualizando con las aportaciones de los usuarios. A partir del momento en el que los usuarios se convierten en el centro de la digitalización, y no la web.

Realmente nombrar Web 1.0 y Web 2.0 no es por algún cambio tecnológico diferenciador, que no existe propiamente dicho (aunque si se ha producido una serie de avances considerables en el hardware), sino que este cambio viene referido a la forma de enfocar la web y a la manera en que los usuarios comenzaron a percibir la información de compartir y usar la información presentada en las webs.

Y es en ese momento (año 1999) que aparece el Manifiesto Cluetrain.

Como se ha dicho, son 95 conclusiones que analizan el impacto de Intenet en los mercados y las relaciones de los consumidores con las organizaciones.

Por la importancia de los conceptos que en él se exponen, vamos a reproducirlo tal y como aparece en la página en español:

Las 95 propuestas del Manifiesto Cluetrain

Manifiesto Cluetrain http://www.cluetrain.com

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se llevan a cabo con una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorísticas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconocen entre ellos por el sonido de esta voz.

6. Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente no eran posibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiperenlaces socavan a las jerarquías.

8. Tanto en mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red están permitiendo que surjan nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado, los mercados se están volviendo más inteligentes, más informados y más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados se han dado cuenta que obtienen mucha mejor información y apoyo entre ellos que de los vendedores. Basta ya de retórica corporativa sobre valor añadido a los productos.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y si la noticia es buena o mala, se lo cuentan a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada «Compañía» es lo único que se interpone entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan con la misma voz que estas nuevas conversaciones en red. Para su «audiencia objetivo», las compañías suenan huecas, planas, literalmente inhumanas.

15. En solo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios (el sonido de las declaraciones de misión y folletos) parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que utilizan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las empresas que asumen que los mercados en línea son los mismos mercados que solían ver sus anuncios en televisión, se engañan a sí mismas.

18. Las empresas que no se dan cuenta de que sus mercados ahora están conectados en red persona-a-persona y, como consecuencia, se están vuelviendo más inteligentes y profundamente unidos en la conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta está siendo su última oportunidad para ello. Si la desperdician no hay vuelta atrás.

20. Las compañías deben darse cuenta de que sus clientes se ríen frecuentemente de ellas.

22. Las empresas necesitan relajarse y tomarse menos en serio la realidad del mercado. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en la web corporativa. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan «posicionarse» necesitan adoptar una posición relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas (“Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” o “Somos la empresa líder del sector/mercado”) no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se están relacionando con el público. Las compañías siguen teniendo un miedo profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de marketing se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”

30. La fidelidad a la marca es la versión corporativa de una relación personal estable, pero seguir así conlleva a la separación inevitable y se aproxima rápidamente. Los mercados inteligentes, gracias a que están interconectados, pueden renegociar sus relaciones muy rápidamente.

31. Los clientes interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “trabajadores con talento” interconectados pueden cambiar de empresa durante la comida. Las propias iniciativas de reducción del tamaño en las empresas nos han enseñado a preguntarnos: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”.

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna MasterClass.

34. Para hablar con una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes de que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo (conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas).

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen más de sus competidores que de su propio mercado y de su fuerza de trabajo.

42. Igual que hacen los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía (y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la línea oficial, rentabilidad).

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero solo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Las intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Las mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Una intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier negociación de convenios.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estas intranets abiertas para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.

48. Cuando las intranets corporativas no se limitan por los miedos y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas de la vieja economía funcionaron mientras los planes podían entenderse completamente desde el esquema de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba hacia abajo.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de “control de mando” refuerzan la burocracia y surgen de las luchas de poder interno y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. Por lo general, ninguna de estas conversaciones las llevan muy bien las empresas, por lo que la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.

55. Como política, las ideas de “control de Mando” son venenosas. Como herramientas, ya no funcionan. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “Trabajadores con talento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías son inteligentes.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se realicen.

60. Esta es una actitud errónea. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, con un lenguaje que suena falso (y las más de las veces lo es).

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores de humo. Quieren participar en las conversaciones, sin filtros (sin firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros estamos en el mercado. Queremos hablar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. También somos los empleados que hacemos funcionar las empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases pre escritas en algún guion.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por robots impersonales. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas (en la prensa, en tus conferencias) ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversores. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversores van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? Si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen enfocar la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyectos (tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar).

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros ¡bájate de tu pedestal!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estás tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos más tarde. Tal vez.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta de que el dinero es unidimensional y aburrido por sí mismo? ¿De qué más podemos hablar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría hablar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Dan muy buena impresión en línea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu «mercado objetivo», muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en línea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del cien mil Euros. Pero tú dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de marketing.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es solo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aun en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier web corporativa que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos (nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla). Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan cientos de miles de euros en el problema Y2K (recordad que este manifiesto es del año 1999, cambiadlo por B2B, B2C…). ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo es algo más importante.

93. Estamos tanto dentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlín hoy, son solo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger. ringleaders@cluetrain.com. Todos los Derechos Reservados. Traducción: Pirulee y Pere Albert. Imagen https://ticbiomed.org/la-conversacion-nos-hara-lideres-el-manifiesto-cluetrain/

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